Cortar custos numa fabricante do tamanho da Toyota nunca significa mexer pouco, e Kenta Kon já sinaliza que o excesso de versões e derivações pode deixar de ser intocável.
Recém-chegado ao posto máximo da companhia, o novo CEO, vindo da área financeira, indicou que a amplitude da linha de produtos entrou no radar como uma das fontes de pressão sobre margens.
A declaração ganhou peso na 122ª assembleia anual de acionistas da Toyota, realizada um mês depois de a empresa admitir nova perda importante de rentabilidade.
Entre 2024 e 2025, os lucros da montadora recuaram cerca de US$ 5,9 bilhões (R$ 30,3 bilhões), consolidando o segundo ano seguido de retração.
A perspectiva tampouco ajuda no curto prazo, porque a expectativa da própria companhia é registrar mais uma queda de 20% neste exercício.
Foi nesse ambiente que Kon assumiu seu assento no conselho e passou a defender uma revisão mais dura das engrenagens internas da Toyota.
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Nos últimos meses, ele visitou instalações da empresa para observar de perto o funcionamento da operação e localizar pontos de desperdício.
Depois da reunião com acionistas, o executivo afirmou a jornalistas que a Toyota passou a identificar com mais clareza atividades que parecem erradas, ineficientes ou pouco úteis.
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Na visão dele, também aumentou a quantidade de trabalho que não agrega valor direto, sinal de que a máquina ficou mais pesada do que deveria.
Kon disse agora estar pronto para enfrentar esses pontos, e foi nesse contexto que mencionou o portfólio da empresa como possível foco de revisão.
Segundo o CEO, se houver áreas dentro dessas atividades que não sejam verdadeiramente geradoras de valor, ou onde o trabalho não seja feito com eficiência, será preciso analisá-las melhor.
A observação faz sentido quando se olha o tamanho do grupo, já que a Toyota é a maior montadora do mundo em volume.
A vantagem sobre o segundo colocado, o Grupo Volkswagen, equivale a algo próximo ao total anual de veículos vendidos pela BMW.
Só no mercado americano, a Toyota segue como a última marca generalista de linha completa e lista 32 modelos diferentes se híbridos e não híbridos forem contados separadamente.
Quando a conta inclui a Lexus, surgem mais 14 veículos, ampliando ainda mais a diversidade oferecida ao consumidor.
No cenário global, a soma com Daihatsu, Hino e outros produtos da Toyota espalhados por diferentes mercados leva o total a bem mais de 100 veículos distintos.
Ainda assim, Kon deixou claro que a questão central não é exatamente a quantidade de modelos, mas a variedade interna que cada um deles carrega.
Ao visitar uma divisão de desenvolvimento, segundo ele, ficam evidentes problemas como o aumento do número de especificações e variantes, algo que empurra os custos para cima.
O executivo não explicou se pensa em reduzir motores, combinações entre híbrido e combustão ou apenas níveis de acabamento que pouco se diferenciam entre si.
Essa definição importa bastante, porque eliminar algumas motorizações talvez tivesse efeito limitado para o comprador, enquanto extinguir certos carros mexeria com públicos muito específicos.
Um exemplo seria o GR Corolla, cuja eventual saída certamente provocaria reação forte entre entusiastas da marca.
Ao comentar o pacote de mudanças, Kon reconheceu que, honestamente, não haverá muitas decisões fáceis nesse processo.
O ponto curioso é que essa sinalização parece bater de frente com o discurso recente do próprio CEO sobre ampliar a qualidade dos produtos.
Na apresentação de resultados, ele havia falado em manter uma linha mais diversa de veículos e em aumentar o número de pessoas capazes de construir carros cada vez melhores.
Agora, o foco maior em racionalização faz surgir uma tensão entre a busca por variedade e a necessidade de simplificar o negócio.
Outra peça dessa contradição está no orçamento de inovação, porque a Toyota planeja gastar US$ 10 bilhões (R$ 51,4 bilhões) em pesquisa e desenvolvimento neste ano.
Esse será um valor recorde para a montadora, movimento que soa ambicioso para uma empresa cujo chefe acabou de sugerir que talvez haja carros demais.
Na prática, porém, o ajuste mais plausível parece estar menos em cortar modelos icônicos e mais em reduzir a proliferação de versões dentro de cada família.
O RAV4 da geração anterior, por exemplo, chegou a ter 12 motores diferentes dependendo do mercado, além de opções com tração dianteira e integral.
Na geração atual, esse número já foi reduzido para seis, mostrando que a Toyota começou a mexer nessa lógica antes mesmo da chegada de Kon ao comando.
A tendência seria avançar mais nessa direção e repetir o processo em várias linhas espalhadas pelo mundo.
Nos Estados Unidos, o efeito pode ser relativamente discreto em alguns casos, já que certos produtos já passaram por forte racionalização local.
O RAV4 vendido por lá, por exemplo, já é totalmente híbrido, o que reduz o espaço para mudanças drásticas na oferta mecânica.
Outra frente provável é o corte de níveis de acabamento, uma área em que o consumidor muitas vezes vê diferenças mínimas entre versões.
O Corolla sedã atual oferece seis acabamentos diferentes no mercado americano, e em alguns casos a distinção entre LE e SE, por exemplo, é pequena.
Enxugar parte dessas combinações pode reduzir complexidade industrial, simplificar estoque e ajudar a proteger margens sem transformar radicalmente o carro em si.
Nos mercados internacionais, as oportunidades para esse tipo de corte são ainda maiores, justamente porque há mais motores, mais pacotes e mais adaptações regionais.
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